O.D Kobo ，這位在亞洲市場經驗豐富的網路創業家，雖然謙遜的說，談到中國，他不算專家，但他清晰的點出一些美國新創事業常在初期忽略、卻又至關重要的關鍵：營利化。
先別說這個了，你聽過 "Pheed" 嗎？
甫在去年 10 月，在社群廝殺的戰場上異軍突起、一個野心勃勃想一統江湖的社群平台；Pheed，登場。短短時間，今年二月中它已攻上 App Store 社交類排行榜第一名， iPhone 的使用者平均每天花 1.04小時在這個App上。
了不起！有什麼特別之處？這麼說吧！其他社群有的功能它不但通通有，更重要的是，它讓分享高品質文字、影音內容的使用者，可以對其他使用者每個月收取 $2 到 $35 的訂閱費，只要你的內容真的有那麼優的話！
這個想法，讓 Pheed 在 33 個國家的排行榜都打入百大熱門 App，而且比起其他 App ，使用者平均多花了十五倍的時間在 Pheed 上。包括派瑞絲希爾頓、麥克泰森、超模娜歐蜜坎貝爾在內，現在 Pheed 上聚集了越來越多的名人，成長速度更是未見趨緩。 Pheed 同樣有網頁版， Android 版本也已進入測試階段，預定 3月上市。
對於中國的網路產業，Kobo 提出了幾項觀察，和他創立 Pheed 的一些心得。
1.利潤可以是產品的一部分
Kobo 把內容營利化的想法來自於中國，他看到一些企業找來明星製造一些熱門簡訊，如果粉絲希望收到這些簡訊，就必須支付 $0.25，那些創造內容的明星，事實上就是在印錢。
美國的新創公司，大多會把焦點放在「製造好的產品」，而且認為「營利化」動機不純，但在中國，情況則完全相反， Kobo 說：「從一開始，這些網路公司想的就是怎麼賺錢。」
一開始就考慮營利化的好處是，你的用戶不會在後期碰到這個問題時劇烈反彈，Instagram 不就做過這件事？雖然立即就改變說詞，不過還是損失了 25% 的用戶，而 Pheed 則在同時期因為接收不了這些蜂擁而至的出走用戶，暫時關閉好讓伺服器喘口氣。
2.慎選夥伴，這是戰爭！
由於很早就確立自己的獲利模式，也就很清楚未來的競爭對手會是誰，所以像 Instagarm 與 Twitter 那樣好友變敵人的情節決不會在中國上演，從第一天開始，這就是一場壁壘分明的殘酷戰爭，你可以毫無顧慮的分享 FastCompany 的文章到你的 Facebook 或 Twitter上，但跨平台的資源分享在中國卻不盛行，因為大家都在爭奪用戶。
3.打敗本尊的兇猛山寨
「中國人的想法是：如果他們能做，為什麼我們不能做？」 Kobo 說，美國人喜歡做對手還做不到的事，不過中國人則彼此競相模仿，然後思考我怎麼做的比對手更好。實際使用過 Pheed 後，你大概很快就會發現很多其他社群的功能，只是更靈活。「為什麼我不能讚一則推文？為什麼我不能回推一張喜歡的 Instagram 照片？」 Pheed 萃取出Tumblr、YouTube、Facebook 和 Twitter 那些已經運作很好的功能，加上一些新的， Kobo 認為，Pheed 在內容上可以比其他社群更加的豐富。
4.好好計算獲利能力
產品的確需要先被大眾接受，不過該怎麼樣擴大財務規模也是一大課題。 Kobo 不停的在研究數字，在沒有確定獲利之前，他和團隊不會開始打造任何東西。一開始，他們想像有七百萬免費用戶，每個月提供一個基礎上傳內容量，然後當上傳了某個量的影片時，大概可以賺到 $250 萬來渡過第一年，他保守預估在用戶數達到兩千萬人時，大概會有二十萬付費用戶。
5.等收支平衡時再來慶祝
「在美國，大家都認為流量能夠為他們賺到錢，不過我想問那些擁有一千萬用戶的人，要怎麼開始獲利？如果連 Google 也不能，你會怎麼做？」
當 Kobo 的公司開始在中國連連得獎時，他已經為中國三億兩千萬用戶創立了 30 多個平台、入口網站、瀏覽器等等，可是同時財務狀況也開始困窘，他發現他支撐不了那麼多的事業，「當我們看到 Myspace、Youtube 和 Bebo 接二連三的被收購，也想遵循這個規則：流量越大越好，在某個時刻員工人數甚至達到了三百人之多。」最後他只能靠著一些外包的工作來賺錢支付帳單，同時他的團隊繼續研發新的產品，諷刺的是，到 2008年公司應該可以在恆生聯交所公開上市時，實際上口袋空空的 Kobo ，個人財產也被預估到達三億美金，外包的廣告工作在中國並不賺錢，而接踵而來的金融海嘯讓他吃足了苦頭，最終與卡達首相合夥才得到喘息的空間。
「現在我回頭想想」Kobo 說：「如果你不是在建立一門生意，那你到底在幹嘛？」
（資料來源：FASTCOMPANY 圖片來源：lievenvm,CC licensed）
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